בסקר שנערך לאחרונה בקרב מנהלי שיווק ופיתוח עסקי שנערך בארה״ב, 80% מהמשרדים העידו כי מתקיים במשרדם תהליך פיתוח עסקי מסוג כלשהו. עם זאת, 43% בלבד (פחות ממחצית מהנשאלים) העידו כי תהליכים אלו נושאים פרי. כיצד ניתן להסביר את הפער בין המאמץ להיעדרן של תוצאות? בחנו את עצמכם – היכן אתם ממוקמים בציר הבשלות של תהליכי פיתוח העסקי של משרדי עורכי דין?

מאמר זה מבוסס על פאנל מרתק בהובלת מחלקת השיווק של Lexis Nexis, שהתרחש במסגרת הכנס השנתי של איגוד הליגל מרקטינג הבינלאומי Legal Marketing Association – כנס שלמשרדנו היה את העונג לקח בו חלק.

פעמים רבות מנהלי פיתוח עסקי במשרדי עורכי דין (צוותי Legal Marketing) מתקשים לשים מראה ברורה בפני המשרד ולהראות כיצד כדאי לבצע שינויים שיובילו למדיניות פיתוח עסקי אפקטיבית, יעילה, שממקסמת את מלוא פוטנציאל המשרד.

מודל הבשלות של LexisNexis מהווה כלי אפקטיבי המסייע למשרדים לאתר היכן הם עומדים בכל הקשור ל מאמצי הפיתוח העסקי שלהם, לרבות לאן ואיך כדאי לכוון, וכיצד נדע שאנחנו בדרך הנכונה. נצא לדרך:

הציר נע במנעד של שש רמות בשלות תהליכי פיתוח עסקי. בחנו את עצמכם – באיזה קבוצה אתם נמצאים?

1. ״המדשדשים מאחור״ (Falling Behind- Ad Hoc) – הרמה הראשונה מתארת משרדים שרק נכנסו לתהליכי הפיתוח העסקי – אם בכלל. המשאבים אינם מוקצים לטובת המטרה ואין תהליכים מוגדרים. כך, למעשה, נוצר מרדף אחר כל הזדמנות ספונטנית שנקרית בדרכם, ללא תכנון מראש או ניתוח סדור של נתונים.
2. ״התגובתיים״ (Limited- Reactive) – מדיניות מוגבלת: בעלי משאבים מוגבלים לטובת פיתוח עסקי, מגיבים ברגע האחרון כי רודפים אחרי כל הזדמנות בהיעדר תעדוף של מאמצים, מטרות ותהליכים. כל אחד במשרד עושה משהו אחר ובסוף הכל מסתכם בהשתתפות אינדיבידואלית. היעדר ניתוח ודיווח – הכל נעשה בטבלאות מעורבבות ורנדומליות. אלו הם המשרדים שבסופו של יום יעידו על עצמם שהם מאוד עמוסים ועסוקים – אבל לא יבינו מדוע לא רואים תוצאות בפועל!
3. ״המתפתחים״ (Aligning the Business- Developing): בעלי משאבים מוגבלים וצוות קטן של פיתוח עסקי, אבל המשרד לא בהכרח מעורב באסטרטגיה ארוכת הטווח. היעדר תהליכים מתוקננים (סטנדרטיזציה), כל אחד עושה משהו קצת אחר ויש הבדל בין פרקטיקות שונות בתוך המשרד. ההבדלים בין תחומי העיסוק נובעים בעיקר ממערכת תמריצים שונה: תחומי עיסוק שנתפסים כיותר אסטרטגיים בעיני הלקוחות נעדרים תמריץ להשתנות, לעומת תחומים בעלי אופי של עסקאות ו- commodity בהם יש תחרותיות רבה יותר ויהיו נכונים יותר לעשות שינויים. ייתכן שנקודה זו ׳הפילה אסימון׳ לרבים מכם לגבי היעדר האחידות בין תחומי העיסוק השונים במשרדכם במאמצי הפיתוח העסקי…
4. ״המנוהלים״ (Optimizes the Business- Managed): מנסים לנהל הליכים מתוקננים (סטנדרטיזציה במידה מסוימת) – אך עדיין חווים היעדר עקביות. צוות הפיתוח העסקי מיומן ובעל השפעה מוגבלת על האקזקוטיבה. קיימים תהליכי הקנייה של כלים וניהול ניתוח נתונים – אך רודפים אחרי אינדיקטורים לא מדויקים שלא מספקים ״לידים״ מהימנים.
5. ״המטויבים״ (Drives the Business- Optimized): מבצעים אופטימיזציה לתהליכים, וכאן מתחיל תהליך הבידול שלהם ממשרדים אחרים. רוב המשרדים המובילים נמצאים פה. בעלי תהליכים מתוקננים המיושמים בעקביות בכל מחלקות המשרד, צוות הפיתוח העסקי בעל תפקיד מרכזי בהצבת מטרות אסטרטגיות, מבצעים ניתוח נתונים ברחבי החברה ומסוגלים למדוד באופן מדויק ROI- החזר השקעה – כמו גם ערך חיי לקוח (זמן הישארות והיקף פעילות הלקוחות).
6. ״המבודלים״ (Competitive Differentiator- Differentiated): הטופ של הטופ. מעט מאוד משרדים ממוקמים פה – המשרדים שייצרו הלכה למעשה מותג. אנשי הפיתוח העסקי נתפסים כמומחים וכבעלי תפקידי מפתח באקזקוטיבה, משפיעים ביישור קו של המטרות, האסטרטגיה ותהליכי הפיתוח העסקי בכל רחבי המשרד בעקביות ומנטרים אחר הפעילות באופן קבוע. רותמים את הטכנולוגיה לצדם כמכפיל כוח לתמיכה בתהליך, במיוחד באיסוף וניתוח הנתונים לטובת יצירת חיזוי וניבוי של ״לידים״ ומאמצים שיובילו לערך הגבוה ביותר עבור המשרד.

המודל מאפיין שלושה מאמצים בסיסיים שאין בלעדיהם, המהווים נקודות התשתית הבסיסיות ביותר:

• המאמץ הארגוני – טיפוח מנהיגות, יצירת תרבות של כוח אדם, הקצאת מימון בצורה אחידה ושוויונית.
• המאמץ תהליכי – בניית מדיניות מתודולוגית ועקבית, שיפור טכניקות התיעוד וניתוח הנתונים.
• מערכת יחסים וחווית לקוח – ניהול ניתוח תוצאות מערכות היחסים, מינוף מערכות היחסים בכל רחבי המשרד, באופן חוצה מחלקות. שביעות רצון של לקוחות מהתהליך הוא בסיסי להצלחה.

לאחר שאיתרתם את עצמכם במודל, והבנו את המאמצים המרכזיים – הגיעה העת לבצע הלכה למעשה את אותה ׳קפיצת מדרגה׳ – השלב הבא של תהליכי הפיתוח העסקי במשרד שלכם, שעשויים לסייע לכם לטפס לשלב הבא:

• הקניית כלי מכירות לצוות – ״מכירות״ זו לא מילה גסה ואין להירתע מכך מתוך חשש מפני זילות. כל עוד צוות הפיתוח העסקי מכשיר את הצוות כהלכה ומשקיע משאבים באימון ובגיבוש Skills רלוונטיים לתחום – מדובר בתהליך שיניב פירות בוודאות.
• הטמעת טכנולוגיות אפקטיביות – מומלץ לעשות שימוש בליגל-טק (Legal Tech) ובתוכנות תומכות תהליכים במתודולוגיה סדורה וברורה (שתימנע כאוס וקושי להתרגל, הנובע משימוש במערכות ובשיטות עבודה שונות). טכנולוגיה מסייעת גם בניטור אחר מידע ערכי ובהסקת מסקנות לגבי זיהוי תוצאות מול פעילות.
• ריכוז מאמץ מדויק ומובנה – כולם מפחדים מבזבוז משאבים, ובצדק. הקצאת משאבים יעילה נובעת מהתמקדות בהזדמנויות שנובעת מניתוח מדויק של קהל היעד, targeting מבוסס נתונים ואסטרטגיה כמותית שנתמכת בדאטה. יש חשיבות רבה לריכוז מאמץ חכם ושיטתי ולא נקיטה באסטרטגיה של ״ירי לכל הכיוונים״ כי מעבר לכך שמדובר באסטרטגיה לא יעילה, היא למעשה מזיקה: אין פולו-אפ, אין יכולת לתת ללקוחות פתרונות מותאמים אישית ואין יכולת לרכז מאמץ בכיוונים שיניבו את ההצלחה הרבה ביותר.
• ביצוע ניתוח ואנליזה – כשמידע מנוטר ונאסף בצורה יעילה, קל יותר להפיק תובנות ערכיות ולפתח מדדים מדויקים שיספקו ניבוי מדויק לגבי תהליכים מניבים ולקוחות בעתיד. כך, בשלב הבא, ניתן לאמוד באופן מדויק ככל הניתן החזר השקעה (ROI), ערך חיי לקוחות ועוד.
• הסתכלות במבט-על –כל תהליך שמבצעים צריך לנבוע ממטרות העל שהוגדרו ולהיות מיושם בדבקות ועקביות בכל רחבי המשרד ותחומי העיסוק, ולא רק בחלק מהמחלקות. כשכולם ״מיישרים קו״ ורואים את עצמם חלק מהתהליך ואף אחראים להצלחתו, יש יותר אחוזי הצלחה בפועל. יש חשיבות רבה להפצת התובנות הערכיות בקרב כל העובדים – כך שכל מי שמתנהל מול לקוחות ידע מה עובד ומה לא עובד, וישנה את מאמציו בהתאם.

לסיכום, בסופו של יום – הרמה הבאה של פיתוח עסקי היא דינאמית ומעגלית: בנו את התכנית הסדורה שלכם!

מוזמנים לבלוג משרד רובוס על מנת לראות פוסטים נוספים בנושא כנס ה- LMA – קישור.